イノベーションを阻む企業文化は、ヒエラルキー構造の組織から生まれる

基本的にイノベーションは現場から起こる。スティーブ・ジョブズがイノベーションを牽引した例もあるが、それもジョブズが「現場」にいたからだろう。基本的に現場を知らない人間からイノベーションは起こらない。Facebookのマーク・ザッカーバーグだって、彼自身がFacebookのヘビーユーザーだ。

その点で、ヒエラルキー組織の強い企業ではなかなかイノベーションは起こらない。ヒエラルキー組織というのは、効率よくオペレーションを回していくのには適しているが、臨機応変に対応したり、現場から新しいものを生み出すのには向かない。

液晶工場への過剰投資を止められなかった反省から、今、シャープが企業文化を変革する試みを進めている。肩書ではなく「さん付け」で呼ぶというものだが、おそらくそれなりに効果を生み出していくのではないかと思う。

イノベーションを起こそうとするのであれば、固定的な肩書ではなく、プロジェクトごとの役割をふり、その役割で認識し合うべきなのだ。

経営再建中のシャープが、企業風土改革「かえる運動」に取り組んでいる。社内では相手を役職ではなく「○○さん」と呼称するのが柱だ。すでに導入企業も少なくない「さん付け運動」にシャープがいまさらながら力を入れるのは、経営トップの判断に「ノー」と言えない雰囲気が、経営危機を招いた液晶事業への巨額投資につながったとの反省からだ。現場の声を組織の「上」に直言できる風通しの良い社風を目指し、旗振り役の高橋興三社長は「けったいな文化を変える」と繰り返すが、果たしてその成果は－。

シャープ「けったいな文化」変わるか 社長も本気の「さん付け運動」 (1/5ページ) - SankeiBiz（サンケイビズ）